Con 21 años Ricardo Semler le dijo a su padre que o le dejaba la empresa familiar en sus manos o no quería saber más nada de ella. En su primer día como CEO (Chief Exectuve Officer) despidió al 60% de los directivos.
Esta es la historia de Semco, una empresa sorprendente, que ha pasado de facturar 4 millones de dólares (en 1981, cuando Semler cogió las riendas) a facturar 212 millones de dólares en el año 2003. En los últimos catorce años, Semco ha crecido un 27.5% anual. En el año 2005, Semler sufrió una accidente de tráfico y debatiéndose entre la vida y la muerte no pudo asistir durante una larga temporada al trabajo: no pasó nada. Su compañía siguió firmando contratos y creciendo durante esa temporada.
¿Cuál es el secreto? El secreto es que cuando tenía 25 años, el corazón de Semler empezó a fallar, o eso pensaba él. No fallaba, sencillamente sufría de estrés y el médico le advirtió que si no cambiaba su forma de vida no le duraría mucho. Hacía falta reestructurar su vida y su vida era su empresa: hacía falta reestructurar la empresa.
Semco dejaría de trabajar bajo una estructura piramidal y empezarían a crearse grupos de trabajo autónomos. Los obreros saben mejor que los directivos como hacer su trabajo, ellos mismos se organizarían. Ellos eligirían sus horarios, cuantas horas hacer, cuales debían ser los objetivos, los procedimientos. Los obreros acabaron eligiendo el color de sus monos de trabajo y el color con el que pintar la fábrica. Este modelo fue pasado a las oficinas, se crearon grupos de trabajo independientes que no debían llamar a nadie en caso de duda. Se derribaron los muros de los despachos, se eliminaron a las secretarias ofreciéndoles formación y otros empleos (algunas de ellas llegaron a ser jefas de secciones). Si un directivo quería decirle algo a marketing, tenía que ir él mismo a marketing. Si un directivo quería hacer fotocopias, tenía que hacerlas por si mismo.
Los cambios funcionaron, y funcionaron muy bien. ¿Así que por qué no llevarlos más allá? Se decidió que los trabajadores deberían rotar sus puestos cada cierto tiempo, adquiriendo experiencia en todos los puestos y eligiendo ellos mismos en qué sectores se sentían más a gusto. Y entonces pensaron: si ellos saben muy bien cómo trabajar, ellos deben saber cuanto quieren cobrar. Y así fue, se les preguntó cuanto deseaban cobrar y se les concedió. Se aprobó un plan según el cual si la empresa sufría pérdidas los trabajadores ganarían menos, y si la empresa iba bien, ganarían más.
Pero los cambios no acabaron ahí, la experiencia acumulada por los trabajadores en todos los sectores, les permitía estar bien formados para la toma de decisiones, y se les concedió la oportunidad de demostrarlo. Cada trabajador tiene un voto en la toma de decisiones de Semco, y el de Ricardo Semler vale exactamente igual que el de cualquier otro.
Hoy nadie llama a Ricardo Semler para dirigir su propia empresa. Él toma parte de las decisiones como uno más, y si quiere prolonar sus vacaciones, llama a las oficinas y les dice que las prolonga, como cualquier otro trabajador de Semco puede hacer. Como le sobraba tiempo, decidió escribir su historia y publicó un libro: Radical, el éxito de una empresa sorprendente.
Esta es la historia de Semco, una empresa sorprendente, que ha pasado de facturar 4 millones de dólares (en 1981, cuando Semler cogió las riendas) a facturar 212 millones de dólares en el año 2003. En los últimos catorce años, Semco ha crecido un 27.5% anual. En el año 2005, Semler sufrió una accidente de tráfico y debatiéndose entre la vida y la muerte no pudo asistir durante una larga temporada al trabajo: no pasó nada. Su compañía siguió firmando contratos y creciendo durante esa temporada.
¿Cuál es el secreto? El secreto es que cuando tenía 25 años, el corazón de Semler empezó a fallar, o eso pensaba él. No fallaba, sencillamente sufría de estrés y el médico le advirtió que si no cambiaba su forma de vida no le duraría mucho. Hacía falta reestructurar su vida y su vida era su empresa: hacía falta reestructurar la empresa.
Semco dejaría de trabajar bajo una estructura piramidal y empezarían a crearse grupos de trabajo autónomos. Los obreros saben mejor que los directivos como hacer su trabajo, ellos mismos se organizarían. Ellos eligirían sus horarios, cuantas horas hacer, cuales debían ser los objetivos, los procedimientos. Los obreros acabaron eligiendo el color de sus monos de trabajo y el color con el que pintar la fábrica. Este modelo fue pasado a las oficinas, se crearon grupos de trabajo independientes que no debían llamar a nadie en caso de duda. Se derribaron los muros de los despachos, se eliminaron a las secretarias ofreciéndoles formación y otros empleos (algunas de ellas llegaron a ser jefas de secciones). Si un directivo quería decirle algo a marketing, tenía que ir él mismo a marketing. Si un directivo quería hacer fotocopias, tenía que hacerlas por si mismo.
Los cambios funcionaron, y funcionaron muy bien. ¿Así que por qué no llevarlos más allá? Se decidió que los trabajadores deberían rotar sus puestos cada cierto tiempo, adquiriendo experiencia en todos los puestos y eligiendo ellos mismos en qué sectores se sentían más a gusto. Y entonces pensaron: si ellos saben muy bien cómo trabajar, ellos deben saber cuanto quieren cobrar. Y así fue, se les preguntó cuanto deseaban cobrar y se les concedió. Se aprobó un plan según el cual si la empresa sufría pérdidas los trabajadores ganarían menos, y si la empresa iba bien, ganarían más.
Pero los cambios no acabaron ahí, la experiencia acumulada por los trabajadores en todos los sectores, les permitía estar bien formados para la toma de decisiones, y se les concedió la oportunidad de demostrarlo. Cada trabajador tiene un voto en la toma de decisiones de Semco, y el de Ricardo Semler vale exactamente igual que el de cualquier otro.
Hoy nadie llama a Ricardo Semler para dirigir su propia empresa. Él toma parte de las decisiones como uno más, y si quiere prolonar sus vacaciones, llama a las oficinas y les dice que las prolonga, como cualquier otro trabajador de Semco puede hacer. Como le sobraba tiempo, decidió escribir su historia y publicó un libro: Radical, el éxito de una empresa sorprendente.
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